掌握 6 Sigma常识

掌握 6 Sigma常识
　　也许你确实做得很好，但距 6 Sigma目标却差得远。6 Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
　　让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
　　让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
何为 6 Sigma
　　简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
　　初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想与TQM相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
　　树立6 Sigma理念
　　6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
　　大多数企业处于 4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
　　6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。
　　6 Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma工具，同样的 6 Sigma语言。按 6 Sigma设计规划产品，是 6 Sigma成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的5%，而 6 Sigma理念认为设计占价格影响因素的70%。
　　6 Sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。通过 6 Sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30,000,000美元。
　　6 Sigma一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。
　　6 Sigma变革推动者
　　6 Sigma的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般 6 Sigma的成员组成如下：
　　倡导者（Champion） :一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6 Sigma推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma全面推行，决定“该做什么？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。
　　黑带主管 ：与倡导者一道协调 6 Sigma项目的选择和培训。该职位为全职 6 Sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在 6 Sigma质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。
　　也许你确实做得很好，但距 6 Sigma目标却差得远。6 Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
　　黑带 ：为企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量。负责具体执行和推广 6 Sigma。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位也为全职 6 Sigma人员。