6 sigma 管理与供应链

6 sigma 管理与供应链
　　Sigma(中文译名西格玛)在统计学上是指标准差，6 sigma即意为6倍标准差，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
　　在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
　　6 sigma管理的起源进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。
　　不过，让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma管理模式后，每年产生的效益呈加速度递增。其中，节省的成本额1997年为3亿美元、1998年为7.5亿美元、1999年为15亿美元;利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE总裁韦尔奇因此说:“6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
　　6 sigma管理向供应链的延伸尽管6 sigma更多的是与提高企业内部制造水平和产品质量相关联，而当今世界最著名的企业现已纷纷开始把6 sigma用于改善自身所处的供应链，理顺整体物流通道。一些已运用6 sigma的企业所在的供应链普遍呈现出更为稳定的作业表现，其中有的还因此消减了上千万元的供应链运营成本。当6 sigma管理向供应链延伸后，无论是企业还是客户都会很快地体验到它所带来的魅力。
　　——数据更精确。当企业用6 sigma系统管理作业质量时，企业对作业的缺陷是以百万次工作中发生的误差次数来进行衡量的。这时企业对客户的承诺不再用98％、99％等准确率的百分数进行表述，而是对客户讲我们可以在长期的业务操作中出现的误差少于几次，是用具体的数据来表示企业的服务质量。
　　——标准更具体。企业所达到的服务质量是否够水准是由客户决定的。因此，企业必须从客户的角度出发考虑采用什么方法来度量服务质量。在采用6 sigma之前，企业通常会对外介绍说:“我们的定单处理准确率是99.5%，分拣准确率是98.7% ……”看起来企业的每项作业表现都不错，但是客户最终所感受到的服务质量是要贯穿整个流程的，是单项作业质量标准的累积。这样经过若干次的累积，企业的服务表现就会大打折扣了。而采用6 sigma系统管理作业流程，每百万个产品的不良品率少于3.4，使质量标准更具体。
　　——供应链管理需要6 sigma。现代企业的生存之道在于增强企业竞争力，而在市场竞争趋于供应链之间的较量时，企业的生存就又有赖于整个链条竞争力的不断提高。不论是单个企业，还是一条供应链，其竞争力的增强最终是通过产品竞争力的增强来体现的，而产品竞争力取决于产品的质量和成本。
　　有效地实行6 sigma管理就会从根本上保证产品质量和成本目标的实现，而且伴随着应用程度的深入，产品竞争能力还会持续地提高。由此可以看出，供应链上的6 sigma管理会对链条上的每一个企业（进而对整个供应链）的竞争力提升发挥巨大的作用。
　　所以，供应链管理需要6 sigma。6 sigma管理的实施6 sigma管理是一个不断改善的过程。在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6 sigma的实施更有效果。总体而言，6 sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。一是团队合作。6 sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。
　　质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。
　　二是领导层的参与支持。与ISO9000质量体系的实施一样，6 sigma必须得到高层领导的支持和参与。否则，6 sigma管理计划将无法取得效果。6 sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。此外，实施6 sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6 sigma的实施、贯彻是很难实现的。
　　6 sigma的具体实施有7个步骤:
　　（1）找问题。即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订时间表跟进。
　　（2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
　　（3）找出原因。集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
　　（4）计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
　　（5）检查效果。通过数据收集、分析,检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
　　（6）把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
　　（7）总结成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
　　供应链应用6 sigma管理应注意的几个问题6 sigma是一种新兴的管理理论，国内企业运用时应注意以下几点:
　　一是使用流程图来确定供应链上各企业相互之间的影响。使每一个企业都明确地知道自身的作业流程是如何影响合作伙伴的。
　　二是要树立责任感。供应链的主导者要担负起更多实施6 sigma的责任，为合作伙伴提供它们自身现在作业表现的反馈。同时，供应链上的其他企业也要积极融入到管理活动中去，充分了解企业间相互衔接时，自身作业表现不佳所将引起的后果，承担起自己应付的责任。
　　三是供应链主导企业要对合作伙伴进行6 sigma的培训。特别是对关键的合作者进行重点帮扶工作，派驻专门人员教会他们如何以6 sigma标准进行过程的控制。
　　四是注意采用新技术帮助流程调整，理顺管理工作。新技术的应用往往会对我们工作中遇到的难题给出恰当的解答。而在整个供应链上实施6 sigma会遇到很多复杂的问题，关注新技术、应用新技术会对计划的有效实施大有裨益。